Cơ cấu tổ chức là nền tảng cho việc sắp xếp và phối hợp các đơn vị kinh doanh, đồng thời tối đa hóa hiệu quả. Sơ đồ tổ chức có tác động đáng kể đến sự thành công của việc thực thi chiến lược và đạt được mục tiêu. Là một nhà lãnh đạo, vai trò của bạn là hiểu rõ những đặc điểm, lợi ích và hạn chế riêng biệt của các loại cơ cấu tổ chức khác nhau, sau đó lập kế hoạch điều chỉnh và triển khai chúng.
Cơ cấu tổ chức là gì?
Thuật ngữ cơ cấu tổ chức đề cập đến các quy trình làm việc nội bộ của một tổ chức—cách thức các nhóm nhân viên từ các phòng ban khác nhau làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu quản lý. Các cơ cấu truyền thống thường linh hoạt, với nhân viên được chia thành các nhóm chức năng (ví dụ: tài chính, vận hành), khu vực hoặc dòng sản phẩm. Theo thời gian, các phong cách làm việc linh hoạt mới đã xuất hiện để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn thay đổi.
Theo tin tức từ KJC.NET, khái niệm cơ cấu tổ chức lần đầu tiên được giới thiệu vào thế kỷ 19. Trong cuộc Cách mạng Công nghiệp, công nhân được chia thành các nhóm để thực hiện các nhiệm vụ trên dây chuyền lắp ráp. Lý thuyết quản lý khoa học của Frederick Taylor ra đời, mang lại hiệu quả cao hơn: công nhân chỉ được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ, đảm bảo hiệu suất tối đa. Vào thế kỷ 20, General Motors đã tiên phong trong một “cuộc cách mạng” về toàn bộ cơ cấu tổ chức, với mỗi bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm của riêng mình.
Cách thức tổ chức doanh nghiệp đang thay đổi nhanh chóng, thể hiện rõ qua sự xuất hiện của các cấu trúc trực tuyến và những thay đổi khác nhằm tăng tính linh hoạt, cùng với sự phát triển của hoạt động kinh doanh trên toàn thế giới. Dự kiến các doanh nghiệp sẽ dần chuyển sang các hình thức tổ chức linh hoạt và linh hoạt hơn để đảm bảo tính độc lập và khả năng ra quyết định kinh doanh của toàn thể nhân viên.
Tìm hiểu các loại cơ cấu tổ chức
Theo thời gian, nhiều doanh nghiệp đã dần chuyển từ cơ cấu tổ chức phân cấp tuyến tính cứng nhắc sang mô hình mạng phân cấp dân chủ hơn, có khả năng phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm/dịch vụ mới.
Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Trong cơ cấu tổ chức chức năng, công việc và nhân viên được phân chia theo năng lực. Cấu trúc phân cấp này thường bao gồm sự phối hợp từ trên xuống, tập trung vào việc xây dựng và cải thiện quy trình làm việc của nhân viên ở các chức năng cụ thể.
Cấu trúc truyền thống này là nền tảng cho việc thành lập các phòng ban như sản xuất, bán hàng, nghiên cứu và phát triển (R&D), kế toán, nhân sự, tiếp thị, v.v. Mỗi phòng ban có chức năng và chuyên môn riêng trong lĩnh vực đó. Ví dụ, tất cả các chuyên viên nhân sự đều làm việc ở cùng một vị trí và báo cáo trực tiếp cho giám đốc nhân sự. Các phòng ban khác cũng tương tự.
Trong hệ điều hành, nhân viên báo cáo trực tiếp cho quản lý, rồi sau đó quản lý báo cáo trực tiếp lên giám đốc. Việc quản lý một dự án từ đầu đến cuối đòi hỏi sự giao tiếp giữa các phòng ban.
Những lợi ích:
- Xây dựng một đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực có liên quan
- Nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc mà họ làm tốt nhất.
- Một tổ chức hợp lý và dễ hiểu
Điểm yếu:
- Nhân viên chỉ tập trung vào phòng ban của mình, rất ít tương tác và giao tiếp với các phòng ban khác.
- Việc thúc đẩy các hoạt động đa dạng là rất khó khăn.
- Quy trình làm việc cứng nhắc và khó thay đổi.
Cấu trúc này hoạt động hiệu quả nhất trong các doanh nghiệp tập trung (ban quản lý cấp cao là người ra quyết định chính) và có ít mục tiêu chung giữa các bộ phận vận hành (như tiếp thị, sản xuất, mua sắm và CNTT). Kỹ năng và phẩm chất của đội ngũ quản lý đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất chung.
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Cấu trúc này cho phép tổ chức công việc và nhân viên theo sản phẩm, hoặc đôi khi theo thị trường hoặc khu vực. Ví dụ: một doanh nghiệp bán quần áo nam, nữ và trẻ em thông qua các cửa hàng bán lẻ, thương mại điện tử và bán hàng qua catalog ở các khu vực miền Bắc, miền Trung và miền Nam có thể có sơ đồ tổ chức như sau:
- Sản phẩm theo danh mục – Quần áo nam, Quần áo nữ và Quần áo trẻ em
- Theo thị trường – Bán hàng, Thương mại điện tử và Danh mục
- Theo khu vực – Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam
Ví dụ về định dạng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Những lợi ích:
- Đảm bảo tập trung và linh hoạt tối đa vào thế mạnh cốt lõi của từng danh mục.
- Nó cho phép các phòng ban khác nhau tập trung vào việc sản xuất các sản phẩm cụ thể trong khi tận dụng kiến thức thu được từ các phòng ban liên quan.
- Giao tiếp cấp cao có quy trình làm việc có cấu trúc.
- Quyền ra quyết định được phân cấp cho các cấp thấp hơn, giúp đẩy nhanh và cải thiện hiệu quả của quá trình.
Điểm yếu:
- Có thể xảy ra tình trạng kém hiệu quả và trùng lặp công việc vì mỗi phòng ban đều yêu cầu cùng một nguồn lực.
- Các phòng ban thường có chức năng tương tự nhau (ví dụ: IR&D, Tiếp thị, v.v.), khiến họ “bám sát” nhau hơn là có thể hỗ trợ lẫn nhau.
- Những nhân viên có công việc tương tự sẽ ít tương tác hơn.
- Các phòng ban có thể cạnh tranh với nhau về mặt khách hàng.
- Chi phí mua sắm tăng lên do phải mua từng thành phần với số lượng lớn và số lượng nhỏ.
Cấu trúc này hữu ích khi sản phẩm cần tăng về số lượng hoặc độ phức tạp. Tuy nhiên, khi cạnh tranh giữa các danh mục sản phẩm ngày càng gay gắt, doanh nghiệp không thể thích ứng đủ nhanh, hoặc khi quy mô kinh tế còn hạn chế, các nhà quản lý nên cân nhắc sử dụng mô hình ma trận phức tạp hơn.
Cơ cấu tổ chức ma trận
Cấu trúc ma trận là sự kết hợp của hai cấu trúc chức năng và giao thoa nêu trên. Nhân viên báo cáo cho hai cấp quản lý. Thông thường, một người làm việc trong một lĩnh vực hành chính như tài chính, nhân sự, công nghệ, bán hàng hoặc tiếp thị, trong khi một người khác giám sát sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc khu vực.
Những lợi ích:
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các chức năng và phòng ban, tập trung vào nhiệm vụ hơn là con người.
- Giảm chi phí bằng cách chia sẻ các vị trí nhân viên chủ chốt
- Cải thiện sự cân bằng giữa thời gian sử dụng và chi phí
- Báo cáo này cung cấp cái nhìn tổng quan về các sản phẩm được sản xuất ở nhiều khu vực hoặc được bán bởi nhiều công ty con ở các thị trường khác nhau.
đĐểm yếu:
- Trách nhiệm công việc có thể không rõ ràng, khiến việc quản lý và kiểm soát trở nên khó khăn.
- Báo cáo với nhiều người quản lý cùng một lúc có thể gây nhầm lẫn cho cả nhân viên và người quản lý.
- Phải có sự giao tiếp giữa hai người quản lý trực tiếp để xác định thứ tự ưu tiên công việc, nhiệm vụ và mức độ quản lý hiệu suất.
- Khi những người lãnh đạo chức năng và những người lãnh đạo sản phẩm có nhu cầu xung đột, điều này có thể dẫn đến xung đột giữa nhân viên và làm giảm năng suất.
- Nhân viên dành nhiều thời gian cho các cuộc họp và tương tác với các nhân viên khác.
Các vấn đề trên có thể trở nên phức tạp hơn nếu mô hình ma trận vượt quá hai cấp (ví dụ, nhân viên báo cáo với ba hoặc nhiều quản lý).
Cấu trúc ma trận thường thấy nhất trong các tổ chức định hướng dự án (chẳng hạn như các công ty xây dựng). Trong cấu trúc này, nhân viên từ các phòng ban khác nhau làm việc theo nhóm cho đến khi dự án hoàn thành. Trong cấu trúc ma trận, mỗi quản lý dự án báo cáo trực tiếp cho một phó chủ tịch và một tổng giám đốc, nghĩa là mỗi dự án giống như một trung tâm lợi nhuận thu nhỏ, vì vậy tổng giám đốc thường là người ra quyết định kinh doanh chính.
Cấu trúc ma trận cho phép quản lý tiến độ và chất lượng công việc tốt hơn, đặc biệt là ở các công ty lớn có cơ cấu tổ chức phức tạp. Mô hình này cũng phù hợp để phát triển các lĩnh vực kinh doanh và điều phối các quy trình phức tạp đòi hỏi sự hợp tác giữa các phòng ban.
Cấu trúc tổ chức ma trận đặt ra những thách thức cho các chuyên gia chịu trách nhiệm đảm bảo sự công bằng và bình đẳng trong tổ chức. Trong khuôn khổ này, các nhà quản lý cần có những kỹ năng cần thiết để can thiệp thông qua giao tiếp và đào tạo (nhằm đạt được các mục tiêu trên). Các nhà lãnh đạo cũng cần giám sát mối quan hệ giữa các nhà quản lý, vì những mối quan hệ này rất quan trọng đối với thành công chung.
Cơ cấu tổ chức phẳng
Trong thế giới ngày nay, ranh giới truyền thống đang dần mờ nhạt trong nhiều doanh nghiệp, cho phép các phòng ban giao tiếp linh hoạt và hiệu quả hơn. Các nhóm đang dần thay thế các phòng ban, doanh nghiệp và nhà cung cấp đang hợp tác chặt chẽ như một phần của cùng một công ty, và tất cả mọi người, từ nhân viên đến giám đốc điều hành cấp cao, đều tham gia vào quá trình ra quyết định. Việc sử dụng các công cụ phản hồi hiệu suất 360 độ cũng đang ngày càng phổ biến.
Những lợi ích:
- Phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng
- Phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường
- Cải thiện sự hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, ban ngành và cán bộ.
Điểm yếu:
- Khó khăn trong việc vượt qua cấu trúc “quái thú” trong doanh nghiệp
- Thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ và tầm nhìn chung
- Quá trình này mất nhiều thời gian.
- Nhân viên có thể bị ảnh hưởng tiêu cực bởi những thay đổi trong quản lý.
- Một doanh nghiệp có thể ngừng thay đổi nếu việc tái cấu trúc không mang lại tiến triển nhanh chóng.
Có nhiều loại cấu trúc tổ chức phẳng khác nhau, chẳng hạn như cấu trúc rỗng, cấu trúc mô-đun và cấu trúc liên tục.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Trong một cấu trúc mạng (còn gọi là cấu trúc mạng), các công ty, tổ chức hoặc cá nhân cung cấp sản phẩm/dịch vụ hợp tác dựa trên sự hiểu biết chung về kinh doanh. Các tổ chức thiết lập mối quan hệ với nhau, thường là đối thủ cạnh tranh, và bổ sung cho nhau. Các thực thể hợp tác thể hiện mình như một thực thể duy nhất.
Những lợi ích:
- Để khuyến khích sự tham gia của từng phòng ban đối với cơ quan
- Loại bỏ các cạnh có thể nhìn thấy
- Khả năng ứng phó với môi trường thay đổi nhanh chóng
- Chi phí thấp hoặc không tốn kém cho tổ chức
- Giúp các công ty phản ứng linh hoạt và nhanh nhẹn
- Khuyến khích tất cả nhân viên cùng làm việc và đưa ra quyết định nhanh chóng.
- Giúp nhân viên và các bên liên quan hiểu được quy trình làm việc
Điểm yếu:
- Nguy cơ thiếu tin tưởng giữa các cơ quan
- Yêu cầu thông tin liên lạc thêm
- Mọi việc trở nên phức tạp khi bạn phải quản lý nhiều quy trình.
- Nhân viên có thể gặp khó khăn trong việc phân biệt ai là người có thẩm quyền ra quyết định cuối cùng.
Cấu trúc trực tuyến thường được sử dụng khi quản lý các dự án đặc biệt hoặc tạm thời, chẳng hạn như các tổ chức bảo tồn môi trường, nơi nhân viên từ nhiều cơ quan khác nhau cùng làm việc để bảo vệ các di tích lịch sử, với mục tiêu tạo ra lợi nhuận cho đối tác của họ.
Chìa khóa thành công của một tổ chức phẳng là có đội ngũ nhân viên linh hoạt ở mọi cấp bậc. Quản lý cần từ bỏ lối quản lý truyền thống để đào tạo nhân viên tư duy sáng tạo và đạt được mục tiêu chung. Nhân viên phải thể hiện sự chủ động và sáng tạo vì lợi ích của tổ chức, và hệ thống khen thưởng cần ghi nhận thành tích của họ.
Tại sao việc xây dựng cơ cấu tổ chức trong kinh doanh lại quan trọng?
Một dấu hiệu của tính toàn vẹn tổ chức là khả năng thích ứng với thay đổi khi cần thiết. Để phát triển, các công ty phải điều chỉnh cấu trúc của mình cho phù hợp với môi trường kinh tế luôn biến động mà không làm ảnh hưởng đến năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh.
Mục đích chính của việc tái cấu trúc là giảm bớt những rào cản cản trở hiệu quả chung.
Hậu quả của việc sử dụng cơ cấu tổ chức sai
Việc tái cấu trúc các đơn vị kinh doanh, phòng ban hoặc chức năng quá nhanh có thể dẫn đến cơ cấu kém hiệu quả và thiếu sự phối hợp, gây bất lợi cho doanh nghiệp. Một số tác động chính bao gồm:
- Việc thiếu cấu trúc trong vai trò, quy trình làm việc, trách nhiệm công việc và quy trình giao tiếp xảy ra khi doanh nghiệp loại bỏ các vị trí quản lý cấp trung mà không giảm khối lượng công việc của họ, buộc nhân viên phải đảm nhận trách nhiệm mới.
- Hiệu suất làm việc giảm sút vì cấp dưới không có đầy đủ kiến thức kỹ thuật và kỹ năng công việc cần thiết, hoặc ngược lại, các giám đốc điều hành cấp cao buộc phải thực hiện nhiều nhiệm vụ “nhỏ nhặt” hơn khiến họ không thể sử dụng hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình.
- Sự thiếu tổ chức và hiểu lầm có thể ảnh hưởng đến chi phí, dòng tiền và khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ của công ty. Khi nguồn lực bị hạn chế nghiêm trọng, nhân viên thường bị giới hạn trong nhiệm vụ hiện tại, khiến họ không còn thời gian, năng lượng hoặc mong muốn làm những việc ngoài trách nhiệm. Cuối cùng, năng suất giảm và thời gian phản hồi chậm chạp sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty.
- Khi nhân viên mất đi sự gắn kết nội bộ, tỷ lệ giữ chân nhân viên sẽ giảm, đồng thời lòng trung thành của khách hàng, hiệu suất kinh doanh và lợi ích của các bên liên quan đều bị ảnh hưởng tiêu cực.
Tầm quan trọng của việc liên kết cấu trúc với chiến lược kinh doanh
Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào sự kết hợp hài hòa của bốn yếu tố sau:
- Người chịu trách nhiệm phát triển, thực hiện chiến lược và theo dõi kết quả.
- Cấu trúc để thực hiện các chiến lược, quy trình và hoạt động
- Vai trò và trách nhiệm chính
- Kinh nghiệm, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện chiến lược
Hiểu được mối quan hệ giữa các yếu tố này và nhu cầu thay đổi liên tục để thích ứng nhanh chóng và chiến lược là nền tảng cho hiệu suất của tổ chức. Việc kết hợp bốn yếu tố này cho phép doanh nghiệp cải thiện đáng kể hiệu suất hiện tại.
Theo như những người quan tâm cơ cấu tổ chức kjc được biết, việc đạt được sự thống nhất và duy trì sức mạnh tổ chức đòi hỏi thời gian và kỹ năng tư duy phản biện từ đội ngũ lãnh đạo. Doanh nghiệp cần dự đoán những gì có thể xảy ra khi triển khai các cấu trúc hoặc mô hình quy trình mới, cân nhắc những điều chỉnh sau:
- Những nhiệm vụ thiết yếu là gì? Những nhiệm vụ nào có thể giảm bớt hoặc loại bỏ?
- Tổ chức cần những vai trò nào và có thể cần những vai trò mới nào sau khi tái cấu trúc?
- Yêu cầu công việc và trách nhiệm chính
- Các bước gửi dữ liệu quan trọng
- Phân cấp quyền ra quyết định cho tất cả các cấp
Đặc điểm của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bao gồm năm yếu tố chính:
- Thiết kế công việc
- Tách các cửa ra và xác định hướng làm việc.
- quyền lực.
- Thời gian quản lý – chỉ số lượng nhân viên dưới cấp quản lý.
- Để cai trị
Việc lựa chọn chiến lược tập trung/phi tập trung cũng ảnh hưởng đáng kể đến cấu trúc tổ chức. Trong cấu trúc tập trung, phần lớn quyền lực nằm trong tay đội ngũ quản lý cấp cao, thường được mô hình hóa theo mô hình kim tự tháp. Cấu trúc tập trung phù hợp khi có sự khác biệt về mục tiêu và chiến lược giữa các phòng ban và cần phải thống nhất các mục tiêu và chính sách đó.
Cấu trúc phi tập trung cho phép nhân viên cấp dưới tự ra quyết định. Mô hình này phù hợp với những tình huống bất ổn và xung đột chiến lược, đòi hỏi khả năng thích ứng cao và khả năng ra quyết định theo khu vực.
Đo lường hiệu quả của cơ cấu tổ chức
Nghệ thuật quản lý là đánh giá các yếu tố môi trường quan trọng và tác động của chúng đến tương lai của tổ chức. Việc tích hợp các yếu tố này vào một cơ cấu phù hợp có thể cải thiện hiệu quả và kiểm soát chi phí. Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, các nhà quản lý nên cân nhắc các yếu tố chính của cơ cấu hiện tại, cũng như các yếu tố bối cảnh khác.
Kiểm tra đặc điểm cấu trúc
Các nhà lãnh đạo có thể hiểu sâu hơn về môi trường nội bộ của tổ chức bằng cách đo lường và phân tích các yếu tố khác nhau của cơ cấu tổ chức. Các yếu tố cần xem xét bao gồm:
- Chuyên môn hóa : Mức độ mà các chức năng của một tổ chức được phân chia thành các vai trò chuyên môn hóa.
- Quy định : Mức độ một tổ chức hoạt động theo các quy tắc hoặc thủ tục đã được thiết lập.
- Hợp pháp hóa : Quá trình chuyển đổi các hướng dẫn và thủ tục thành tài liệu.
- Tập trung hóa : Những người đứng đầu trong hệ thống phân cấp có quyền ra quyết định.
- Đại cương: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, bao gồm số cấp quản lý trực tiếp và số nhân viên báo cáo trực tiếp cho từng người quản lý.
Các yếu tố tình huống
Việc xem xét các yếu tố bối cảnh có thể giúp doanh nghiệp hiểu sâu hơn về môi trường bên ngoài, bao gồm mối quan hệ giữa môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
- Nguồn gốc và Lịch sử: Doanh nghiệp này có phải là doanh nghiệp tư nhân không? Có thay đổi nào về quyền sở hữu hoặc địa điểm không?
- Quyền sở hữu và Kiểm soát: Doanh nghiệp thuộc sở hữu công hay tư? Quyền kiểm soát được chia cho một số ít hay nhiều người.
- Vị trí: Tổ chức có bao nhiêu nhân viên? Giá trị thị trường của tổ chức là bao nhiêu? Vị thế thị trường của tổ chức là gì?
- Địa điểm: Doanh nghiệp hoạt động ở bao nhiêu địa điểm?
- Sản phẩm và dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những loại sản phẩm và dịch vụ nào?
- Các quy trình làm việc có được tích hợp hiệu quả không?
- Mối quan hệ với các bên liên quan: Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, nhà cung cấp, công đoàn hay các tổ chức liên quan khác như thế nào?
Sau khi xem xét cơ cấu tổ chức và các yếu tố bối cảnh, các nhà quản lý sẽ hiểu sâu hơn về mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược và sau đó có thể cân nhắc những thay đổi cần thiết.
Lời khuyên chọn và áp dụng cơ cấu tổ chức
- Yếu tố chọn: Quy mô (nhỏ dùng phẳng, lớn dùng phân cấp/ma trận), ngành nghề (công nghệ: mạng lưới/đội nhóm; sản xuất: chức năng), văn hóa (Việt Nam thường thích phân cấp rõ ràng để tránh xung đột).
- Xu hướng hiện đại: Kết hợp hybrid (ví dụ: ma trận + đội nhóm ở Big Tech), sử dụng phần mềm quản lý như Asana hoặc ERP để hỗ trợ.
- Thay đổi cơ cấu: Định kỳ đánh giá (SWOT analysis), đào tạo nhân viên để thích ứng. Ở Việt Nam, Luật Doanh nghiệp 2020 khuyến khích cơ cấu linh hoạt cho SME.
- Rủi ro: Cơ cấu sai dẫn đến lãng phí hoặc mất động lực; ví dụ: Enron sụp đổ do ma trận phức tạp che giấu gian lận.
Xây dựng cơ cấu tổ chức trong môi trường quốc tế
Cấu trúc tổ chức thường cần thay đổi khi công ty mở rộng hoạt động trên toàn cầu, vì vậy các nhà quản lý nên lập kế hoạch cẩn thận trước khi mở văn phòng quốc tế.
Khi một doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra quốc tế, sẽ có rất nhiều thách thức phát sinh, bao gồm việc tuyển dụng và phát triển chiến lược tiếp thị toàn cầu. Trước tiên, doanh nghiệp cần trả lời những câu hỏi sau:
- Các yêu cầu của luật lao động quốc tế khác nhau như thế nào?
- Phòng nhân sự tại trụ sở chính có nên đảm nhiệm vai trò hành chính hay công ty nên mở một văn phòng nhân sự riêng tại quốc gia sở tại?
- Một doanh nghiệp có nên thuê một nhà tư vấn để xử lý các vấn đề tuyển dụng và việc làm tại quốc gia nơi doanh nghiệp dự định mở chi nhánh không?
Nếu không có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, khả năng doanh nghiệp thất bại khi mở rộng hoạt động là rất cao. Khi các tổ chức mở rộng hoạt động quốc tế, bộ phận nhân sự và quản lý cần phải xây dựng chiến lược để giao tiếp hiệu quả với nhân viên ở nhiều quốc gia, một thách thức đáng kể. Việc xây dựng mạng nội bộ mạnh mẽ và triển khai các cuộc gọi video có thể thay thế các cuộc họp trực tiếp.
Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng tác động đến kết nối toàn cầu, nhân viên cần nhận thức được sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, tôn giáo và xã hội giữa các cá nhân và các mối quan hệ kinh doanh. Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược đào tạo toàn thể nhân viên (không chỉ quản lý và CEO) về kiến thức văn hóa khu vực cần thiết.
Các nhà quản lý cũng cần cân nhắc đến rào cản ngôn ngữ, chênh lệch thời gian và khoảng cách, thiếu giao tiếp trực tiếp, và quan trọng nhất là sự khác biệt về văn hóa và phong cách giao tiếp cá nhân, cùng nhiều yếu tố khác, những yếu tố có thể khiến vấn đề trở nên khó khăn hơn so với việc quản lý một cơ cấu tổ chức nội địa. Doanh nghiệp có thể tham khảo các phương pháp sau để cải thiện sự gắn kết giữa các nhóm nhân viên toàn cầu:
- Sử dụng các công cụ trò chuyện trực tuyến, cuộc gọi thoại, cuộc gọi video, trò chuyện riêng tư và email.
- Đăng hồ sơ thành viên nhóm, mô tả chuyên môn và vai trò của họ trong tổ chức.
- Cần cân nhắc đến sự tham gia của các thành viên trong nhóm khi họ phải tham dự các cuộc họp vào thời điểm không thuận tiện.
Chúng tôi hy vọng những nội dung chia sẻ trên sẽ giúp học viên hiểu được các loại cơ cấu tổ chức và tầm quan trọng và cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
